あらゆる規模のグループにおいて、対立することなく持続可能な意思決定を行うための方法です。コンセンシングは、遠慮がちなメンバーや沈黙しているメンバーの声を含め、グループのすべての声を考慮することを目的としています。

グループのメンバーはまず、できるだけ多くの提案を作成します。その後、各提案について、その反対意見をグループ全体で測定します。提案は、この反対意見に従って並べ替えられます。同意には、賛成も承認も好みさえも必要としません。反対意見が最も少ない提案を選ぶことで合意とします。

最も反対が少ない提案とは

• グループの中で最も不満が少ない ...
• 最も受け入れられやすい ...
• 最もコンフリクトの可能性が低い
• 従って、今度の課題／問題に対して最も実行可能になる可能性が高い
• コンセンサスに最も近い
• ... いくつもの提案とともに
• ... 参加者は何人であってもよい

詳細

”コンセンシング”とは、コンセンサスの可能な限り最良の近似値、つまり人々の間で可能な限り最大の合意を見出す創造的なプロセスを意味します。”システミック"とは、ここで説明するプロセス自体を示します。なぜなら、このプロセスは、当事者の好意やその他の資質に依存することなく、すべての当事者の建設的で協力的な行動を体系的に導くからです。

”システミック・コンセンシング”は、オーストリアのヴィソツニッヒとシュロッタによって最初に開発され、説明されました。そして、2005年にこの決定方法の本("Das SK Prinzip - Wie man Konflikte ohne Machtkämpfe löst")を出版しました。

ドイツ語の無料電子書籍"Einführung in systemisches Konsensieren"があります。

グループでの決定は、しばしば対立につながる難しいプロセスです。グループにおける標準的な意思決定の方法は、潜在的な可能性を十分に発揮できなかったり、失敗を招くことさえあります。私は、意思決定が議論や討論、多数決であることをよく目にしてきました。一般的なプラクティスではどうでしょうか？

• グループは、個々の選択肢が不満であきらめるまで議論し、最終的に最もタフな人々によって解決策が決定されます。グループにとって、このプロセスはしばしば非常にフラストレーションのたまるものであり、グループの決定に対するイメージを悪くする一因となります。その後、議論に参加する意欲は低下してしまします。これは、疲労による合意であり、一種の諦めによる決定を意味します。

• グループの誰かが率先して道を切り開くことがあります。この方法は、最終的には一人がグループ全体を支配することを意味するが、多くの人は、誰かが終わりのない議論から救ってくれたと、喜ぶかもしれません。これはボスの決定と呼ぶことができます。

• グループは、選択肢の中から形式的な「多数決」で決定することがあります。同時に、貴重な懸念が聞き入れられない可能性もあリマス。このような決定方法は、グループによって正式に正当化されるものではあるが、可能性が十分に発揮されない危険性があります。

これらとはまったく異なるアプローチがシステミック・コンセンシングであり、創造的なプロセスによって欠点を克服することが期待できます。

このアプローチにはいくつかのフェーズがあります:

1. 浮かび上がった問題に対する質問を決めます.

あるグループが、関係者全員が共有する決定を下したいはずです。グループは、イエスともノーとも答えられないような問いを立てます。しかし、その質問はすでに部屋の中にあり、定式化するだけでよいという場合もあります。

2. 創造的なフェーズ： 解決策を収集します（例えばブレーンストーミングとして）。

第2段階では、創造性と多様性に注意を払いながら、解決策を提案します。あらゆるアイデアや希望が持ち込まれ、対等な立場で並立することができます。この段階では、提案された解決策に対するコメントや議論は行いません。

3. アセスメントフェーズ.

このフェーズでは、各解決案を各グループメンバーがいわゆる”抵抗ポイント"（Rポイント）で評価します。0点は”抵抗なし”または、”この解決策を支持できる”を意味します。最高点は10点で、”強い抵抗”または”この提案に強く反対する”ことを意味します。評価はマトリックスに記録します。

4. 評価フェーズ.

最後に、提案された各解決案について、参加者から与えられたポイントを合計します。最も点数の低い解決策は、グループ内の抵抗が最も少なく、したがってコンセンサスに最も近いと言えます。

その他のヒント

選択肢を集める際には、文脈に応じたいわゆる”ゼロオプション”を加えるのが賢明です。これは通常、”すべてを現状のままにしておく”、”次回に決めましょう”、...といった言い方をします。ゼロオプションは”合理性の限界”と考えることができ、ゼロオプションの順位が他のすべての選択肢よりも低ければ、どの提案もグループに受け入れられる可能性はないことになります。

もし、選択肢の最高順位（10ポイント）を”拒否権”（「これをやるなら、すぐに辞職する」のようなもの）と解釈するなら、グループメンバーの誰かが”拒否権”を行使した場合は、最低順位の選択肢を受け入れないほうが良いです。参加者が何を必要としているかを尋ねることで、抵抗を減らすことができます。多くの場合、ここで解決策が見つかるが、その人は、グループが自分の抵抗に気づいていることにすでに満足していることもあります。

2つの解決策がほとんど同じように低い結果だったとしても、よく見てみる価値はあります。もしかしたら、一方の解決策は外部から、もう一方はグループ内で推されたのかもしれません。そうすれば、この2つの解決策を再びすり合わせることができます。

0～10スケールとは異なる指標を使うこともできます。

プロセスを機能させるためには、参加者がそれをよく理解することが重要です。これは、簡単な質問によるテストランで確認できます。

プラクティスでは、あるグループに10ユーロ札を渡し、そのお金の使い道を尋ねました。このサプライズ（-正直に言っているのか、本当にそのお金をくれるのか-）は、グループメンバーを偏りなく議論できる状態にするのに役立つと思います。これはまた、特定の参加者による非現実的なパワーオプション（-私にお金をください-）がどのように処理されるかを示します。

前提条件

• 参加者全員が、多かれ少なかれ同程度の影響を受けられる状態

• すべての人が、問題に関して多かれ少なかれ同じ情報を持っていること

• 結果を視覚化するためのフリップチャートまたはホワイトボードなど