エリヤフ・ゴールドラットが最初に制約理論（TOC）を説明したのは、1984年の著書「ザ・ゴール」です。 製造業に焦点を当てたこの本は、その後の製造業における業績の革命の重要なきっかけとなりました。

制約理論は、どのようなプロセスにおいても、プロセスの総スループットを制限する唯一のボトルネックが存在することを示しています。鎖に最弱の輪があるのと同じように、プロセスにもただ1つの最遅のコンポーネントがあるのです。

プロセスの一部を改善するのは簡単かもしれませんが、そのコンポーネントがボトルネックでない場合、 ボトルネックが上流にあるときはスループットへの影響はゼロ、ボトルネックが下流にあるときは、 ボトルネックへの圧力を強めてしまい、システムにさらなる痛みをもたらすことになります。

ですので、 “いかなる改善も、ボトルネック以外でおこなわれたことは幻想” なのです。

システムによっては、交通量の多い道路の狭い交差点や、庭のホースの曲がり目などのように、ボトルネックがはっきり見えるものもあります。

また、システムによっては、特に材料や「在庫」が流れていないシステムでは、制約が見えにくくなることがあります。これには、ソフトウェアや製品開発のような多くのビジネスプロセスや技術プロセスが含まれます。

制約理論（TOC）を使ってプロセスのボトルネック（制約）を特定することで、チームや組織は、最適化作業の焦点をどこに置くかを決定することができます。制約の最適化、強化、または除去が完了すると、プロセスは次の制約を見つけるために再び始まります（常に次の制約が存在するからです）。

このプラクティスは、jiraのチケットやカンバンボードのカード、その他のツールなど、 プロセスを測定する方法がすでにあることを前提としています。 そうでない場合は、MBPMやバリューストリーム分析などのテクニックを使って、 どこにボトルネックがあるかを特定する必要があります。

ステップ1：制約を 特定します。 「仕掛品」（WIP）が山積みになっている場所を見ます。

ステップ2：制約を 徹底的に活用します。 このステージのスループットを上げるために、すぐにできる改善はありますか？これは基本的に「今あるものを最大限に活用する」ことです。制約を解決し、ボトルネックがどこか別の場所に移ったかどうかを確認します。

ステップ3：制約に 従属させます。 残りのプロセスを見てください。他のステージはこのステージと本当に整合が取れていますか？このステージのフローを改善するために、他のステージができることはありますか？他のステージがもう少しドキュメントを追加したり、プロセスに少し手を加えたり、仕事の一部を引き受けたりできないでしょうか？制約を解決し、ボトルネックが別の場所に移ったかどうかを確認します。

ステップ4：制約を 強化します。 制約にキャパシティやリソースを追加する必要はありませんか？ 制約のサイズや規模を大きくできますか？より多くの人、機械、またはリソースを追加できますか？制約を解決し、ボトルネックがどこかに移動するまで、これを続けてください。

ステップ5：プロセスを 繰り返します。 ボトルネックは別の場所に移動しただけです。ボトルネックがどこにあるのかを突き止め、もう一度繰り返してください。これは継続的なプロセスであり、必ずどこかにボトルネックがあります！